Mag 04 2015

 

IL  CONTROLLO  DI  GESTIONE  NELLE  STRUTTURE ALBERGHIERE – I  PROCESSI  E  I  SISTEMI  DI ORGANIZZAZIONE  PER  OTTIMIZZARE  I PROFITTI

E’ un piacere poter parlare di Controllo di Gestione nelle Strutture Alberghiere secondo l’ Uniform Sistem of Accounts for Hotels, sistema che ho conosciuto, apprezzato e utilizzato già a partire dagli anni 80.

Le Strutture alberghiere, oggi più di ieri,  non possono rapportarsi al mercato in termini efficienti se non si organizzano con sistemi che possiamo definire scientifici per le unità più complesse  e ad orientamento scientifico per le meno complesse. Sistemi che consentano loro di capire in tempo reale cosa succede all’interno del ciclo produttivo delle stesse.

Sappiamo che parliamo di un settore molto complesso, composto di molteplici servizi che si concentrano in macro aree quali la Room Division,  il Food & Beverage e i Servizi Diversi, dove il Controllo di Gestione diventa un passaggio basilare per attivare azioni di organizzazione e programmazione, assolutamente strategiche per il monitoraggio dell’andamento aziendale.

 

VOLENDO FARE UN’ANALISI

Spesso assistiamo a sistemi paradossali di gestione che, alla fine dell’anno o della stagione, evidenziano risultati più o meno positivi, certamente opinabili, quasi mai analizzati in realazione ai costi supportati che, proprio per la mancanza di riscontro analitico, dovrebbero indurre quantomeno alla riflessione e far nascere il dubbio che avrebbero potuto essere più contenuti a vantaggio dei ricavi e del risultato economico finale di gestione.

Non è un caso che la diminuzione dei margini di contribuzione venga spesso imputata a fattori di mercato (momenti economici – frammentazione del target – differenziazione del prodotto ecc.). Va comunque detto che la domanda si è fatta più evoluta e l’offerta spesso non corrisponde alle aspettative dell’Ospite; offerta che con i sofisticati mezzi messi a disposizione dalla tecnologia Web, riesce in tempo reale ad essere comparata per la qualità e soprattutto per il prezzo richiesto rapportato alla stessa.

In questo contesto, continuare a gestire Strutture senza indici di comparazione che consentirebbero di adottare sistemi correttivi utili a non perdere competitività e ad evitare sorprese a consuntivo, diventa quanto mai  rischioso.

 

CASE HISTORY

“A quale costo di Food & Beverage sta lavorando la Sua Struttura e quale obiettivo in termini percentuali di margine di contribuzione si è data la Sua Impresa?”

Chiedevo in una realtà che ho visitato qualche tempo fa per proporre una più funzionale organizzazione  orientata  all’implementazione  del  Controllo  di  Gestione  Alberghiero.

Risposta: “Quando chiudo la Struttura apro il cassetto e vedo quel che rimane. Se sono in linea con l’anno precedente o sono riuscito a fare di più,  allora sono andato bene e sono stato bravo. Diversamente, se è andata male è per colpa del mercato,  ma ho sempre risparmiato sull’investimento che mi viene proposto.”

Incredibile? No,  è tutto vero purtroppo!

Quanto tempo passerà prima che i margini di contribuzione ottenuti in questa Struttura si neutralizzino?

E’  vero, come dice chi ha risposto, che sta risparmiando sull’investimento o è pura illusione?

Certamente a questo Signore non si può parlare di Contabilità Generale e di Contabilità Direzionale – Industriale,  di Costi Indiretti e di Costi Diretti o di Costi Standards,  perché i risultati conseguiti, se pur risicati, lo inducono a rimanere ottimista  per il futuro, convinto di essere sulla strada giusta e in questo contesto non è predisposto all’ascolto.

Chi invece è convinto che questo modo operandis sia ad alto rischio e frutto di improvvisazione vuole capire, conoscere, confrontarsi, verificare ed è predisposto all’ascolto perché sa:

– che la Contabilità Generale misura cosa esce e cosa entra in Hotel e guarda al passato;

– che la Contabilità Direzionale – Industriale verifica che tutto ciò che è entrato in Hotel venga utilizzato al meglio;

– che i Costi Diretti sono costi direttamente imputabili al prodotto da trasformare e sono misurabili con il ciclo di lavorazione;

– che i Costi Indiretti sono composti da tutti i costi aziendali.

 

E i Costi Standards?

I Costi Standards sappiamo che sono conosciuti come costi pre – calcolati, frutto di precise analisi operative, composti da Volumi di Produzione e Costi relativi alla Produzione e sono utili per quelle Aziende dove si attuano processi ciclici e a posteriori per l’elaborazione della pianificazione.

Parlare di Contabilità Generale e di Contabilità Direzionale / Industriale, vuol dire parlare di fattori che misurano e verificano la produzione e come tali sono determinanti  nell’elaborazione  del  Budget,  strumento  guida  aziendale.

 

IL BUDGET

Gestire un’ Impresa Alberghiera senza un Budget è come navigare senza bussola, si è  privi di orientamento.

Il Budget, come strumento di previsione e di pianificazione strategica, coinvolge tutta la struttura aziendale evidenziando Costi, Ricavi e Volumi della produzione, elaborati non in maniera sommaria ma ponderata e diversificata per reparti produttivi. Questi reparti produttivi, sono meglio definiti dalla contabilità Direzionale / Industriale, come Centri di Costo e Ricavo, generati dai settori produttivi delle macro aree, composte da: Room Division, Food & Beverage e Servizi Diversi.

Tenendo ben presenti questi fattori, possiamo parlare di Controllo di Gestione Alberghiero e riusciamo a comprendere perché esso, impostato in termini analitici e scientifici, sia diventato strategico per lo sviluppo delle grandi Società Alberghiere, ma può esserlo anche per quelle Società e Gruppi medio piccoli, che in tempo reale vogliono comprendere tutto ciò che accade all’interno delle proprie unità operative.

 

COS’ E’ IL CONTROLLO DI GESTIONE ALBERGHIERO?

Il Controllo di Gestione Alberghiero è il processo mediante il quale è possibile assicurarsi che le risorse vengano impiegate efficientemente ed efficacemente nel conseguimento degli obiettivi di una organizzazione.

L’efficienza è conseguita quando si esprime un rapporto tra risultato raggiunto e risorse impiegate per raggiungerlo, espresse in termini di costo; (per es. giusto equilibrio tra Volumi prodotti, Costi sostenuti, Ricavi ottenuti e Forza Lavoro impiegata, al fine di mantenere la qualità e non da ultimo, il margine d’Impresa).

L’efficacia è conseguita quando si esprimono rapporti tra risultato raggiunto e obiettivo prestabilito; (per es. previsione effettuata a Budget e Consuntivo, Ricavi e Costi in linea con il Budget).

 

COME AVVIENE IL SISTEMA ORGANIZZATIVO DEL CONTROLLO DI GESTIONE  ALBERGHIERO?

Il sistema organizzativo nel Controllo di Gestione Alberghiero, presuppone una attenta analisi dei processi organizzativi aziendali, che portano ad implementare la gestione per Centro di Costo e Ricavo, capace di far evidenziare il potenziale e il limite, perché osservata nell’andamento come vera e propria attività indipendente e rispondente di tutti i Costi e Ricavi generati dal funzionamento del singolo Centro di Costo; inoltre attiva processi per la definizione di che cosa si deve controllare e, per questo, è estremamente importante il coinvolgimento della Direzione e dei Responsabili Operativi, considerati determinanti per l’implementazione del Controllo di Gestione stesso.

 

COME AVVIENE L’IMPLEMENTAZIONE DEL CONTROLLO DI GESTIONE ALBERGHIERO.

L’implementazione del Controllo di Gestione Alberghiero avviene per schemi, dove nelle macro aree dei Centri di Costo di Room Division – Food & Beverage e Servizi Diversi, vengono riportati i Budgets e i Ricavi Totali con l’imputazione dei relativi Costi Diretti e Indiretti Totali,  nessuno escluso (Ammortamenti Canoni di Affitto ecc.), dei Volumi Totali della produzione e quant’altro possa generare indici complessivi attraverso le percentuali e scostamenti rilevati ed evidenziati dai dati statistici relativi.

Mentre, per es. nel Centro di Costo di “Appartamento”, troveremo i Ricavi generati dal reparto con i relativi Costi, oltre alle percentuali e scostamenti rilevati dai dati  statistici relativi al Ricavo Medio per Camera Disponibile (Revpar), Ricavo Medio Totale per Camera Occupata (Revpor), Presenze Totali, Permanenza Media (differenza tra presenza e arrivi), con relative percentuali di scostamento.

Per quanto riguarda la macro area del Centro di Costo del settore Food & Beverage,  settore molto complesso perché coinvolto nella trasformazione  del  prodotto, sempre impostata per schemi, troveremo  riportati  i Budgets e i Ricavi Totali e i Costi Diretti e Indiretti Totali,  relativi ai Centri di Costo dei reparti di  (Ristorante o più Ristoranti separato / i, tra Individuali,  Gruppi e Meetings – Room Service – Piccole Colazioni – Bars – Manifestazioni  Dirette,  ecc.).

Per ognuno dei Centri di Costo elencati, i relativi Ricavi e Costi con le conseguenti percentuali e scostamenti rilevati ed evidenziati dai dati statistici relativi ai Ricavi e Costi medi per pasto Individuali, Gruppi, Meetings, Piccole Colazioni,  Bars,  ecc; lo stesso vale per la macro Area dei Servizi Diversi dove troveremo i Centri di Costo e Ricavo dei reparti minori: (Frigo Bar – Sale Riunioni – Centri Wellness e Fitness, Servizi Spiaggia ecc.).

Il Controllo di Gestione non va implementato in maniera standard ma secondo le necessità effettive delle singole Strutture operative individuate, attraverso un attento auditing (Revisione) degli obiettivi che il sistema Uniform Sistem of Accounts for Hotels permette di perseguire.

 

VEDIAMO ORA COME IL CONTROLLO DI GESTIONE ALBERGHIERO CONSENTE  DI  OTTIMIZZARE  I  PROFITTI.

Per ottimizzare i profitti, si devono porre in essere metodi di organizzazione che, come abbiamo visto, coinvolgono non solo la Direzione ma bensì i singoli Responsabili dei Centri di Costo, affinché siano costantemente stimolati al perseguimento degli obiettivi pianificati, diffondendo in tal modo all’interno dell’Azienda, la cultura dei risultati ed un appropriato linguaggio economico-finanziario.

Più i margini operativi sono ridotti, tanto più indispensabile diventa il Controllo di Gestione, unico strumento che permette all’Impresa:

– Una precisa e puntuale visione della situazione aziendale;

– Il Monitoraggio dei settori produttivi e dei relativi margini positivi o negativi;

– Di raggiungere gli obiettivi strategici, con conseguente miglioramento delle performance;

– Un miglior utilizzo e distribuzione razionale delle risorse umane;

– La riduzione degli sprechi e quindi dei Costi attraverso un serrato controllo del venduto rapportato per il Food & Beverage con le giacenze di magazzino;

– Un maggior coordinamento delle attività aziendali;

– Una maggiore motivazione da parte di tutti i soggetti al perseguimento degli obiettivi  e dei  risultati.

 

CONCLUSIONI

Questi sono solo esempi concreti che mettono in evidenza i vantaggi che il Controllo di Gestione Alberghiero,  attraverso il sistema Uniform Sistem of Accounts for Hotels, può introdurre in un’Azienda al fine di ottimizzare il profitto d’Impresa. Esempi e vantaggi,  che devono servire per una attenta riflessione e valutazione a chi è preposto a decidere se investire per vincere o aspettare, per accorgersi, quando forse sarà troppo tardi, che altri hanno già vinto.

Per maggiori informazioni, contattaci qui

 

L. Bagolin
Managing Director
C.O.T.A.hotels srl
Consulente di Direzione – Organizzazione – Management e Formazione Alberghiera
Qualificato e Certificato A.P.C.O. – C.M.C. – 1999/0072 – I.C.M.C.I.

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